Méthode FACES
Ne pas subir, faire face : cinq temps pour rendre une situation traitable.
Une situation de travail se bloque rarement d’un seul coup.
Une réunion sonne faux. Une décision revient. Un conflit se déplace. Une équipe continue à produire, mais le cadre ne tient plus.
FACES sert à reprendre la main sans forcer le récit.
La méthode part des faits, nomme ce qui agit, puis fixe une ligne d’action.
Elle est issue de mon expérience de réalisateur, de dirigeant et de psychologue du travail. Elle s’inscrit dans une formule attribuée au maréchal de Lattre de Tassigny : « Ne pas subir, faire face. »
Pourquoi FACES ?
Dans une organisation, le commentaire prend vite la place du réel.
« Il ne communique pas. »
« L’équipe résiste. »
« Le manager manque de posture. »
« Le collectif ne suit plus. »
Ces phrases disent quelque chose. Elles ne suffisent pas à agir.
FACES remet de l’ordre. Les faits sont séparés des interprétations. L’émotion est nommée sans devenir le centre. Le besoin sous-jacent est rendu lisible. La ligne de valeur est posée. Un geste de stabilisation ouvre la suite.
L’objectif n’est pas de produire un discours plus fin. L’objectif est de rendre l’action possible.
F · Faits
Le premier temps revient à ce qui s’est passé.
- Qui a dit quoi ?
- Quand ?
- Devant qui
- Avec quel effet visible
- Quelle décision a été prise, évitée ou déplacée ?
Les faits doivent être vérifiables. Ils ne sont pas encore une analyse. Ils forment la matière première du travail.
Dans un diagnostic RPS, cela peut être une alerte, une séquence de réorganisation, un absentéisme, une réunion de crise, un conflit déclaré.
Dans un atelier cinéma, cela peut être une scène : recadrage, annonce difficile, réunion qui dérape, arbitrage sous pression.
Dans un mentorat de dirigeant, cela peut être une décision qui tourne en boucle depuis trois semaines.
Le fait coupe court à la rumeur. Il redonne un sol commun.
A · Affect
Le deuxième temps nomme l’émotion attachée au fait.
Colère. Peur. Honte. Impuissance. Lassitude. Méfiance. Retrait.
L’affect n’est pas traité comme un problème individuel. Il est lu comme un signal. Il indique que la situation touche un besoin, une limite, une attente ou une valeur.
Une équipe qui se tait n’est pas seulement silencieuse. Elle peut être prudente, méfiante, épuisée ou résignée.
Un manager qui durcit le ton n’est pas seulement autoritaire. Il peut chercher à reprendre un cadre qu’il ne sait plus tenir.
Nommer l’affect évite deux erreurs : moraliser la situation ou la réduire à un tableau de bord.
C · Contexte du besoin
Le troisième temps identifie ce qui se joue sous la situation.
De quoi le système a-t-il besoin pour agir ?
Clarté. Reconnaissance. Sécurité. Autonomie. Priorité. Justice. Appartenance.
Ce temps rejoint Albert Bandura : les personnes agissent mieux quand elles se sentent capables d’agir. L’auto-efficacité ne se décrète pas. Elle se construit par des expériences maîtrisables, des repères lisibles et un cadre qui permet d’essayer sans se perdre.
Une organisation affaiblit ses acteurs quand elle leur demande d’agir sans cadre, sans critères et sans retour utilisable.
FACES restaure ce lien : ce qui est attendu, ce qui est possible, ce qui doit être décidé.
E · Éthique des valeurs
Le quatrième temps pose la ligne à tenir.
Toute situation bloquée contient une question de valeur. Ce qui est toléré. Ce qui ne l’est plus. Ce qui doit être protégé. Ce qui doit être assumé.
L’éthique des valeurs ne produit pas un discours moral. Elle fixe une ligne opérationnelle.
Dans une équipe, cela peut être : ne plus laisser une réunion finir sans décision.
Dans une transition, cela peut être : transmettre sans s’effacer.
Dans une alerte RPS, cela peut être : traiter les faits sans chercher un coupable rapide.
Dans un mentorat dirigeant, cela peut être : décider sans déplacer la charge sur l’équipe.
La ligne de valeur rend la décision tenable.
S · Stabilisation
Le cinquième temps ouvre l’après.
Une stabilisation n’est pas une conclusion. C’est un sol provisoire, assez solide pour permettre l’action suivante.
Jérôme Bruner a montré que les récits organisent notre manière de donner sens à l’expérience. Une organisation avance quand elle peut produire un récit d’action : ce qui s’est passé, ce que nous en comprenons, ce que nous décidons maintenant.
Sans récit stabilisé, la situation revient. Elle se rejoue sous une autre forme.
La stabilisation peut être une règle de réunion, un plan de prévention, une décision clarifiée, un protocole de transmission, une scène rejouée autrement, un rapport opposable ou un prochain acte de direction.
La première version n’est jamais la définitive.
FACES et affirmation de soi saine
Une situation devient traitable quand elle peut être dite sans attaque, sans fuite et sans soumission.
FACES conduit vers une forme d’affirmation de soi saine. Elle ne cherche pas à gagner contre l’autre. Elle cherche à dire juste, au bon niveau, dans un cadre qui permet l’action.
Cette parole suit une séquence simple : un fait, un ressenti, une limite, une ouverture. Cette structure reprend le travail déjà formalisé dans vos supports sur l’affirmation de soi, où le fait observable est séparé du ressenti, de la limite et de l’ouverture vers l’action.
Un fait
Ce qui s’est passé, observable et vérifiable.
« L’alerte RPS a été formulée il y a trois semaines et aucun cadre d’instruction n’a encore été arrêté. »
Un ressenti (besoin)
Ce que la situation produit et ce qu’elle signale.
« Cette absence de cadre augmente la méfiance, parce que chacun interprète la situation à partir de sa place. »
Une limite fondée sur les valeurs
Ce qui ne peut plus être laissé tel quel.
« Nous ne pouvons pas traiter une alerte par des échanges dispersés, ni laisser les personnes exposées sans réponse lisible. »
Une ouverture vers l’action
Ce qui permet de reprendre le travail.
« Je propose un cadrage en trois étapes : qualification des faits, entretiens ciblés, restitution avec recommandations hiérarchisées. »
Traduction dans les cinq temps FACES
F · Faits
Je décris ce qui s’est passé, sans interprétation.
A · Affect
Je nomme ce que cela produit : émotion, tension, retrait, colère, peur ou lassitude.
C · Contexte du besoin
Je relie l’affect au besoin touché : reconnaissance, sécurité, clarté, autonomie, respect, cohérence.
E · Éthique des valeurs
Je pose la limite : ce qui est juste, ce qui doit être préservé, ce qui ne peut plus être accepté.
S · Stabilisation
J’ouvre une suite : une demande claire, une règle, un prochain geste, un accord ou une décision.
La méthode ne s’arrête donc pas au diagnostic. Elle produit une parole d’action : claire, mesurée, responsable.
Ce que le cinéma apporte
Le cinéma rend visible ce que le commentaire laisse dans le flou.
Une scène isole une situation. Le cadre montre ce qui déborde. La reprise permet d’essayer autrement. La caméra, lorsqu’elle est utilisée, ne sert pas à juger. Elle sert à objectiver.
Un réalisateur ne demande pas à l’acteur de « mieux être ». Il règle le cadre, observe la scène, ajuste le rythme, la place, le regard, l’adresse.
Dans une organisation, le travail est proche. Une scène managériale donne à voir les rôles, les silences, les accélérations, les évitements, les décisions absentes.
Le cinéma ne met pas les personnes en spectacle. Il rend la situation observable, discutable et révisable.
FACES dans les interventions Atelier Jaudon
Diagnostic RPS et QVCT
FACES permet de distinguer les faits, les affects collectifs, les besoins organisationnels, les lignes de valeur et les mesures de stabilisation.
Le résultat attendu : un état des lieux lisible, hiérarchisé, restituable au commanditaire et au CSE si demandé.
Ateliers cinéma en organisation
FACES permet de travailler une scène précise : recadrage, annonce difficile, réunion qui dérape, conflit ou décision sous pression.
Le résultat attendu : une posture ajustée, une scène rejouable autrement, des règles d’action plus nettes.
Ciné-Lab RPS
FACES permet de parler des risques psychosociaux sans commencer par l’accusation ou la défense.
Le résultat attendu : des signaux repérés, des tensions nommées, une base de travail pour le plan de prévention.
Mentorat stratégique du dirigeant
FACES permet de rendre une décision lisible quand le dirigeant la porte seul.
Le Bon Casting
FACES permet de cadrer deux passages : la prise de rôle et le changement de rôle.
Le résultat attendu : un manager plus stable dans les 90 premiers jours, ou un cadre senior qui transmet sans laisser le collectif dans le flou.
Laurent JAUDON
𝗟𝗮 𝗽𝗿𝗲𝗺𝗶𝗲̀𝗿𝗲 𝘃𝗲𝗿𝘀𝗶𝗼𝗻 𝗻'𝗲𝘀𝘁 𝗷𝗮𝗺𝗮𝗶𝘀 𝗹𝗮 𝗱𝗲́𝗳𝗶𝗻𝗶𝘁𝗶𝘃𝗲.
La plupart des gens croient qu'il existe une bonne version de leur vie
Au cinéma comme en psychologie, la première version n'est jamais la définitive.
Psychologue · RPPS 10109806132
Laurent JAUDON exerce en tant que psychologue à Paris, 75013 et 75014
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Diagnostic et formation par le Cinéma